Storie di Tesoreria: l’evoluzione della Tesoreria di Coop Alleanza 3.0 tra automazione e controllo
Il Piteco Community Tour 2026 ha fatto tappa a Modena nella splendida location del Museo Enzo Ferrari. Tra i protagonisti, Monica Moretti, Coordinatrice Tesoreria e Banche di Coop Alleanza 3.0 che racconta come la cooperativa ha digitalizzato la propria gestione finanziaria unificando i sistemi su una sola piattaforma Piteco, riducendo i conti correnti e automatizzando circa l’80% delle riconciliazioni bancarie quotidiane. Questo percorso di centralizzazione ha liberato le risorse umane dai compiti ripetitivi per specializzarle in attività ad alto valore aggiunto, come l’analisi, il controllo e la reportistica.
- Una complessità operativa da gestire
- La centralizzazione e standardizzazione dei flussi
- Automazione evoluta e risultati operativi
- Il valore delle persone: la valorizzazione delle risorse!
- La roadmap futura: sicurezza dei processi e pianificazione evoluta
- Conclusione
Tavola Rotonda Storie di Tesoreria, Piteco Community Tour 2026 – Modena.
Una complessità operativa da gestire
Coop Alleanza 3.0 rappresenta la più grande cooperativa di consumatori in Italia e una delle principali realtà della Grande Distribuzione Organizzata (GDO) a livello europeo. Nata nel 2016 dalla fusione di tre storiche cooperative adriatiche – Coop Adriatica, Coop Estense e Coop Consumatori Nordest -, l’azienda conta oggi una base sociale di oltre 2,2 milioni di soci, più di 15.000 lavoratori e una rete commerciale di circa 348 punti vendita, oltre ai pet store e all’e-commerce. Affianco alla mission imprenditoriale, la cooperativa pone da sempre al centro della propria identità valori etici e sociali orientati alla tutela dei soci consumatori e dei propri dipendenti.
L’operatività quotidiana dell’azienda si caratterizza per una spiccata diversificazione del business. Oltre ai canali classici della GDO, Coop Alleanza 3.0 gestisce una pluralità di settori e servizi: dalla gestione delle librerie, ai servizi di gestione delle gallerie commerciali e spazi espositivi fino alla gestione complessa del prestito sociale e delle attività delle società controllate. Questa varietà si traduce in una mole imponente di flussi finanziari, pari a circa 8.000-10.000 movimenti bancari registrati quotidianamente via home banking.
All’indomani della fusione del 2016, la priorità fondamentale è stata quella di armonizzare un panorama tecnologico e organizzativo estremamente disomogeneo. Ciascuna delle tre cooperative d’origine aveva portato in dote i propri sistemi e le proprie consuetudini operative. La Tesoreria si è, quindi, trovata a doversi interfacciare con tre differenti ERP di Tesoreria che operavano senza un linguaggio comune e altrettanti ERP contabili, con conseguente difficoltà nel raccordare i dati contabili e finanziari. Inoltre, è sorta la necessità di uniformare i processi allocati in uffici e direzioni differenti, con competenze e livelli di esperienza molto disomogenei all’interno delle risorse operative, nonché gli oltre 100 conti correnti bancari attivi, frazionati tra la capogruppo e le numerose società del gruppo.
Questa frammentazione rendeva complesso ottenere una visibilità immediata e unificata della liquidità aziendale. A questa sfida architetturale si aggiungeva l’impatto quotidiano derivante dalla gestione incassi dei punti vendita. I flussi in entrata arrivavano suddivisi per un numero sempre crescente di forme di pagamento (contanti, assegni, bancomat, carte di credito, Satispay, Google Pay, Apple Pay), richiedendo uno sforzo immane per abbinare correttamente ogni singolo incasso al relativo punto vendita.
Piteco Community Tour 2026 – Modena. Tavola Rotonda Storie di Tesoreria, Monica Moretti, Coordinatrice Tesoreria e Banche di Coop Alleanza 3.0
La centralizzazione e standardizzazione dei flussi
Per superare la frammentazione, Coop Alleanza 3.0 ha avviato un percorso graduale di ridefinizione dei processi con Piteco. Il primo pilastro della trasformazione è stata la centralizzazione: la cooperativa ha adottato un’unica piattaforma gestionale di Tesoreria su cui far confluire tutti i dati di liquidità e le informazioni sui flussi di cassa.
Il secondo step è stata la standardizzazione che si è concretizzata attraverso l’introduzione di modelli avanzati di cash pooling intercompany e intracompany. Questo intervento ha consentito di concentrare e ottimizzare le disponibilità liquide tra i diversi conti correnti e le società del gruppo, garantendo la visibilità dei saldi su un unico conto per ciascun istituto bancario, riducendo le giacenze inattive e limitando drasticamente il ricorso al credito esterno. Grazie a questa razionalizzazione, la struttura complessiva dei conti correnti è stata dimezzata.
Parallelamente, sul fronte degli incassi, è stato implementato un modulo di riconciliazione dedicato ai punti vendita. Il software applica regole di validazione automatiche con tolleranze specifiche per importo e valuta. In questo modo, il sistema riconosce e attribuisce le transazioni direttamente al singolo punto vendita (superando i limiti delle tradizionali spunte automatiche che soffrivano la presenza di importi identici tra negozi diversi) e gestisce la complessa variabilità delle nuove forme di pagamento digitali.
Automazione evoluta e risultati operativi
L’integrazione di strumenti avanzati – compresi motori di machine learning (MIT GDM) – ha permesso di estendere i processi automatizzati anche alle attività non strettamente legate al core business retail, come la gestione delle gallerie commerciali, il commercio online, il prestito sociale e i distributori di carburante h24.
I risultati operativi evidenziano l’automazione dell’80% delle riconciliazioni dei movimenti bancari quotidiani che vengono elaborati ed evasi dal sistema in maniera completamente automatica. Inoltre, la Tesoreria dispone di un dato sulla liquidità pulito, verificato e aggiornato in tempo reale, ideale per il controllo di gestione e la reportistica limitando, al tempo stesso l’intervento manuale dell’operatore esclusivamente ai casi di scostamento, anomalia o squadro.
Il valore delle persone: la valorizzazione delle risorse!
L’effetto più significativo dell’automazione e della centralizzazione risiede nel cambio di paradigma culturale e professionale vissuto dal team di Tesoreria. Liberando i professionisti dal carico di attività manuali, ripetitive e ad altissimo rischio di errore, la tecnologia ha agito da abilitatore di competenze. Le risorse sono state riqualificate e riposizionate su mansioni a maggior valore aggiunto: il controllo analitico delle condizioni e spese bancarie, l’analisi approfondita dei dati, la reportistica direzionale e la pianificazione finanziaria.
Monica Moretti, Coordinatrice Tesoreria e Banche di Coop Alleanza 3.0, descrive appieno questo processo di valorizzazione:
Il valore principale di questo percorso è stato liberare le persone da attività ripetitive e a basso valore aggiunto, permettendo loro di specializzarsi sempre di più nell’analisi, nella pianificazione e nel controllo. La digitalizzazione dei processi ci ha consentito di trasformare un’attività prevalentemente operativa in una funzione capace di generare dati più solidi, più dinamici e più utili per l’azienda. Oggi le risorse possono dedicare più tempo a comprendere i numeri, interpretarli e contribuire in modo più consapevole alle decisioni finanziarie.
La roadmap futura: sicurezza dei processi e pianificazione evoluta
Raggiunta la stabilità della tesoreria operativa, la roadmap futura di Coop Alleanza 3.0 punta a rafforzare la funzione finanziaria come vero e proprio partner strategico della governance aziendale.
Il percorso prosegue rafforzando la sicurezza dei pagamenti e degli incassi, canalizzando tutti i flussi all’interno di workflow autorizzativi rigidi e inderogabili per prevenire i tentativi di frode finanziaria. Sul fronte della Pianificazione Finanziaria, l’obiettivo è abbandonare definitivamente i fogli di calcolo tradizionali a favore di strumenti integrati di cash flow forecasting. Sfruttando la base dati storica, la Tesoreria sarà in grado di elaborare modelli dinamici capaci di ipotizzare scenari previsionali in funzione dell’andamento delle vendite, dell’inflazione e del contesto geopolitico, orientando con consapevolezza le scelte finanziarie del futuro.
Conclusione
La disponibilità di informazioni pulite e puntuali rappresenta oggi la base essenziale per supportare la governance nelle decisioni di breve e medio termine. Centralizzazione, automazione e dati certi rappresentano le basi necessarie per valorizzare le competenze interne e trasformare la complessità organizzativa in un netto vantaggio competitivo.
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